Como todo proceso, el Desarrollo de un Proyecto implica una serie de decisiones y acciones que conlleven a cambios globales cuantitativos y cualitativos, dentro de algún contexto, modelo, enfoque o teoría que explicitive o sustente las formas de ascenso permanente en los distintos ordenes, principalmente en el educativo, como es el caso que aquí nos interesa y nos preocupa.
Cuando una persona toma la difícil decisión de emprender un nuevo proyecto algo que resulta determinante para encontrar una forma de trabajo sana es una sólida planificación del mismo.
Algo que a mi entender es extremadamente complicado y que no tiene una formula mágica que pueda aplicarse a cualquier proyecto. Por ejemplo encarar un blog comercial no requiere la misma planificación ni los mismos recursos que una red social.
Es interesante ver como distintas personas se plantean un proyecto de distintas formas, en muchos casos ciertas etapas son idénticas y en otros las etapas tienen sutiles diferencias pero muy importantes en el resultado final.
Otra cosa que me gustaría destacar es que en ningún proyecto independiente de su tamaño existe un solo plan, si un plan que podemos denominar maestro, pero cada área que compone el proyecto debería tener un plan para llegar a los objetivos.
El establecimiento de una planificación es uno de los momentos críticos dentro del proyecto completo. Para poder anticipar todos los factores que influyen el desarrollo, un buen plan de desarrollo será esencial.
El plan funcionará como un guía para todo el proceso de desarrollo. Planificaciones con fechas fijas, fechas criticas, recursos, flujo de caja y cálculos de presupuesto, todo será incluido en el plan de desarrollo para evitar lo mas posible las sorpresas negativas.
La forma en que se establece el proyecto es muy importante. En el primer año, se puede perder todo el proyecto, cuando no se pone la atención necesaria a todas las actividades. Control intensivo, respaldado con un plan de desarrollo fuerte, minimiza el riesgo de que se presentan factores negativos.
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenzó el proyecto del «submarino atómico Polaris», se dieron cuenta que no sólo debían vencer las dificultades técnicas y científicas, sino también el problema de coordinación y control de estos enormes esfuerzos. En este proyecto había 250 contratistas directos y más de 9.000 subcontratistas, que suponían gran cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una nueva técnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y tiempo.
En colaboración con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos básicos del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento de planificación, comunicación, control e información. El resultado de la aplicación de esta nueva técnica fue el ahorro de dos años en un proyecto de cinco de duración total.
Este éxito no sólo impresionó en el campo militar, sino también en otros sectores; su utilización se extendió rápidamente en el campo industrial y comercial. Hoy prácticamente en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus proyectos, especialmente las que están vinculadas con el Departamento de Defensa.
En 1957, la casa E. I. Du Pont desarrolló un sistema que pudiera mejorar el método de planificación y programación para los programas de construcción. Bajo la dirección de los señores J.E. Kelly y M.R Walker, se creó la técnica CPM (Critical Path Method).
La técnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia fundamental de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duración de cada tarea u operación de los proyectos basándose implemente en un nivel de coste, mientras que el CPM relaciona duración y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operación, y la elección de una duración adecuada se hará de modo que el coste total del proyecto sea mínimo.
Lo más criticado de PERT y CPM es que ambas son deterministas, es decir, se predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es asumido que todas las actividades del gráfico de red se tiene que hacer antes o después, y que la terminación de todas las actividades marca el final del proyecto. La duración de una actividad es lo único que se considera incierto.
Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los procesos no son bien conocidos hay muchas más cosas inciertas que se deberían considerar.
Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser "probar los resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperábamos y puede ser que no sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco de ambos. Aún sería peor si fuese un problema de diseño o de especificación entonces el proyecto necesitaría volver atrás hasta llegar al paso de diseño o de especificación.
Estas contingencias de salto para rediseñar o reespecificar son normales en proyectos de desarrollo.
Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estén terminadas no se considera el caso de tener que volver atrás. Para compensar estas deficiencias se han desarrollado sistemas de red más generalizados, probablemente el más conocido es el GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).
PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para, con los medios disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con éxito. Estos métodos no pretenden sustituir las funciones de la dirección, sino ayudarla. PERT y CPM no resuelven los problemas por sí solos sino que relacionan todos los factores del problema de manera que presentan una perspectiva más clara para su ejecución. Muchas veces las decisiones no son fácilmente tomadas por la dirección debido a su incertidumbre, pero PERT y CPM ofrecen un medio eficaz de reducir ésta, y que las decisiones tomadas y acciones emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de éxito.
El mayor problema con que la dirección se enfrenta hoy en un proyecto complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques tradicionales sobre la planificación y programación resultan inadecuados e insuficientes. Generalmente los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de realización independientes entre sí. Esta separación conduce a una falta de coordinación para el proyecto como conjunto. En cambio, las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan, coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas.
Además, estas técnicas proporcionan un método de actuación por excepción para la dirección; esto quiere decir que la dirección sólo actuará cuando surjan desviaciones respecto al plan previsto.
La aplicación de PERT se concentra en aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminación. Sin embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta incertidumbre de tiempos, pero sí existe la de costes, ya que lo importante es el coste total mínimo y sobre éste se fijan los tiempos de los trabajos.
El caso PERT, por ejemplo, es más indicado para los proyectos de investigación, en los cuales existe el problema de la estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para calcular los costes por unidad de tiempo.
En cambio el CPM es aplicable a las construcciones en general en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que interesa es saber cuál es la combinación coste-duración de cada tarea para que se pueda lograr el coste total mínimo del proyecto.
Ventajas de estas Técnicas
Las principales ventajas de estas técnicas son el poder proporcionar a la dirección las siguientes informaciones:
- ¿Qué trabajos serán necesarios primero y cuándo se deben realizar los acopios de materiales y problemas de financiación?
- ¿Qué trabajos hay y cuántos serán requeridos en cada momento?
- ¿Cuál es la situación del proyecto que está en marcha en relación con la fecha programada para su terminación?
- ¿Cuáles son las actividades críticas que al retrasarse cualquiera de ellas, retrasan la duración del proyecto)?
- ¿Cuáles son las actividades no críticas y cuánto tiempo de holgura se les permite si se demoran?
- Si el proyecto está atrasado, ¿dónde se puede reforzar la marcha para contrarrestar la demora y qué coste produce?
- ¿Cuál es la planificación y programación de un proyecto con coste total mínimo y duración óptima?
Diferencias con el método GANTT
El método de PERT o CPM separa el proceso de planificación del proceso de programación. Este es el punto de diferencia con el método de GANTT. En el gráfico de GANTT se realiza la planificación y la programación al mismo tiempo, o sea que la longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo.
Para los sistemas de PERT y CPM, la planificación consiste en un análisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que han de tener lugar. La programación en el PERT es estimar las duraciones de las tareas tanto en el sentido determinístico como en el probabilístico. En el CPM, la programación consiste en estimar las duraciones de las tareas con el mínimo de recursos, es decir, que el tiempo y el coste están relacionados directamente en un proyecto.
